【本期話題】從一窮二白，到世界500強，雷軍回首創(chuàng)業(yè)十年。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)如何面對人才匱乏的窘境？他曾從“玩票跨界”中，發(fā)現(xiàn)生態(tài)鏈的巨大機遇；也曾在手機出海遭遇50萬臺滯銷的“滅頂之災”。向董明珠“認賭服輸”，“承認別人優(yōu)秀”的背后，是怎樣的心態(tài)改變？海內(nèi)外形勢嚴峻，中國科技企業(yè)當下又該如何積蓄力量，穿越至暗時刻？

　　8月21日，為紀念小米成立十周年，雷軍發(fā)表一場名為《一往無前》的演講。演講中，雷軍分享了小米十年的心路歷程：從0到1，曾經(jīng)缺錢缺人的“門外漢”是怎樣成長為世界500強的？從“不服來戰(zhàn)”到“承認別人的優(yōu)秀”，雷軍的心態(tài)有了哪些改變？在跨界、出海的殘酷競爭中，危機時刻的小米又是如何“向死而生”的？當下，面對宏觀和國際的嚴峻形勢，中國科技企業(yè)又該如何從過去的十年，汲取和積蓄新的力量，穿越至暗時刻？

　　“這么復雜的局面，該怎么辦，我也很焦慮，焦慮有用么？很多事情改變不了，但可以改變自己的心態(tài)。用積極的心態(tài)面對復雜的世界，可能結(jié)果就不一樣�！�

　　這是雷軍的小米創(chuàng)立十周年演講的開場白。2020年，是充滿變數(shù)和緊張情緒的一年。就在前不久，華為、TikTok、微信等中國科技企業(yè)，都在海外遭到充滿爭議的封殺和抹黑。

　　這不僅是小米從0到1的十年，也是中國互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的十年。如何從過去積蓄和沉淀力量，繼續(xù)前行，也讓雷軍的演講有了另一層意義。

雷軍回首小米成立十年坎坷（央廣網(wǎng)發(fā) 版權(quán)方提供）

　　A.談創(chuàng)業(yè)期找人：厚著臉皮 “三十顧”茅廬

　　十年前，高端手機市場被摩托羅拉、諾基亞、三星等巨頭壟斷，一臺手機動輒三五千元。一家中關(guān)村的小企業(yè)冒出了個大膽的想法：如果用互聯(lián)網(wǎng)的方式，把硬件、軟件打通，會不會做出一家不一樣的公司呢？

　　帶著這個想法，雷軍找到了時任谷歌中國研究院副院長的林斌。也許真是“天作之合”，在幾張餐巾紙上涂涂畫畫，期間不斷慫恿對方“干票大的！”林斌就順理成章地成了小米的“2號員工”。

　　接下來的事，讓雷軍的期望幾乎成了絕望。被他相中的十位牛人工程師，相繼拒絕了他。理由很簡單——一個外行，沒經(jīng)驗、沒錢，憑什么要加入？直到找了同樣來自谷歌的洪鋒。

　　雷軍：他一見我，問了三個問題，你做過手機嗎？我沒做過。你認識中國移動的老板王建宙嗎？我不認識。你認識郭臺銘嗎？郭臺銘我認識，不過他不認識我。三個問題一問完，我就傻了，肯定沒戲。出于禮貌，我陪著洪鋒尬聊了三個小時。最后洪鋒站起來總結(jié)說，“你這個想法不太靠譜，不過可以試一試�！闭f實話，那一瞬間我百感交集，我覺得自己中彩票了。我就這樣搞定了第二個谷歌的同學。

　　一個外行來做手機，找人遇到的困難比大家想的多太多了。其實我在面試這些牛人的時候，這些牛人也在面試我。這些年里，經(jīng)常有企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者跟我抱怨找不到人。我覺得找人肯定不是一件容易的事情，如果找不到人，其實只有一個原因，就是沒有花足夠的時間。我在小米創(chuàng)辦的第一年，花在找人上的時間超過了80%，幾乎每天都在找人。

　　我的經(jīng)驗跟大家分享一下，找人不是三顧茅廬，是“三十次顧茅廬”。假如你有我這樣的決心，我不相信組不成一支像樣的團隊。

雷軍稱，創(chuàng)業(yè)找人要“三十次顧茅廬”（央廣網(wǎng)發(fā) 版權(quán)方提供）

　　B.給種子用戶“參與感” 給供應商“安全感”

　　“小米加步槍”式的創(chuàng)業(yè)開始了。沒家底、沒經(jīng)驗、沒錢做推廣，做手機的難度太大，團隊決定從系統(tǒng)入手，先搞到第一批用戶。MIUI開發(fā)計劃啟動，安卓系統(tǒng)開源復雜、團隊小HOLD不住怎么辦？

　　雷軍決定“化繁為簡”，專攻用戶最常用、最需要、吐槽最多的功能進行優(yōu)化。兩個月做好了第一版MIUI，東拼西湊100名“小白鼠”用戶——MIUI畢竟是系統(tǒng)，刷不成功手機就“變磚頭”。為了感謝這些甘冒風險的用戶，小米決定用他們的名字替換掉開機畫面的公司logo。

　　雷軍：我們真的這么干了。這100個用戶下載了MIUI，把手機刷成了MIUI。當他一開機，看到這個界面的時候立刻被鎮(zhèn)住了。因為他們真的受到了一個廠商非常大的尊重，我相信這100個人在當時的一瞬間，一定被小米的誠意打動了。

　　在產(chǎn)品上強調(diào)“專注和速度”，用細節(jié)打動和留住用戶。100名用戶被感動后，在各大安卓論壇不遺余力地分享、反饋問題，甚至把版本翻譯到國外論壇；小米根據(jù)用戶的反饋，不斷改進。就這樣，一年不到，MIUI全球有了30萬用戶。是時候做手機了。

　　從摩托羅拉挖來了手機硬件團隊，但供應鏈的問題擺在面前——當時的頂級供應商夏普并不賣這家名不見經(jīng)傳的小企業(yè)面子。

　　雷軍：我們?nèi)フ移聊唬�人家不理我們，甚至連面都不見，怎么辦？我就動員了我所有的朋友幫我找，誰認識夏普高層，我就要這么一個介紹的機會。最后我們兜了一個很大的圈子搞定了，讓我們3月26日去日本大阪夏普總部見個面，我們像準備高考一樣準備怎么說服夏普。

　　3月11日日本大地震，日本的核電廠泄漏。我們到底去不去？猶豫來猶豫去，夏普這個見面的機會對我們很重要，一定要搞定。最后決定我們?nèi)齻�聯(lián)合創(chuàng)始人一起去。到了大阪夏普總部，整個樓空蕩蕩的，只有我們一波客人。我特別想找三個人合影的照片來展示，但一直找不到，因為我們太緊張了，都想著怎么說服夏普，根本沒心思合影，主要也沒想到小米能做這么大。夏普被我們的誠意打動了。后來好多年，夏普都是小米非常鐵桿的供應商。

小米生態(tài)鏈企業(yè)陸續(xù)上市（央廣網(wǎng)發(fā) 版權(quán)方提供）

　　C．一只電飯煲引發(fā)的“跨界玩票”生態(tài)鏈

　　隨后，小米的路變得順暢起來，不但如此，小米模式、商業(yè)理念讓全國創(chuàng)業(yè)者爭相效仿。2014年，“中國人在日本搶購馬桶蓋、電飯煲”的新聞被熱炒。雷軍對團隊提了一個問題：小米模式，能夠延展到這些日�？煜�品嗎？

　　雷軍：我就納悶了，我們中國是世界工廠，我們怎么需要去日本買個電飯煲呢？我們中國的工業(yè)不是很強大嗎？難道連電飯煲都做不好嗎？我們2014年初建立了一個生態(tài)鏈計劃：希望用五年的時間，至少孵化100家生態(tài)鏈企業(yè)，改變100個行業(yè)。經(jīng)過六年，我們孵化了100多家生態(tài)鏈企業(yè)，做出了各種各樣的好產(chǎn)品。每一個產(chǎn)品背后，都是一家非常專業(yè)的生態(tài)鏈企業(yè)。這些生態(tài)鏈企業(yè)到今天為止，也有一兩萬名工程師。

　　D.談心態(tài)：從“不服來戰(zhàn)”到“承認對手優(yōu)秀”

　　小米成功了，引來了更多關(guān)注。雷軍紅了，成了明星企業(yè)家。2013年底，雷軍入選央視年度經(jīng)濟人物，發(fā)生了與董明珠的十億賭約。但當天，雷軍說，這真是一場“烏龍”。他很后悔。

　　雷軍：在領(lǐng)獎的后臺，編導把我和董明珠叫在一起說，“你們倆能不能弄得熱鬧一點？前一年馬云和馬化騰打賭就熱鬧了一年�！蔽乙宦�，人家啥意思，咱也很清楚。格力是老牌制造業(yè)巨頭，干了三十年。小米是新經(jīng)濟代表，干了三年。這兩個企業(yè)放在一起去比，就有話題了。我說，“可以啊”。我說，“董總，咱倆也打個賭，賭小米五年時間營業(yè)額能不能超過格力�！碑敃r小米的營業(yè)額200多億元，格力1200億元，我們是人家一個零頭。董大姐想都沒想就答應了。一上臺，董大姐說，“要賭就賭十個億�！蔽乙幌�，就懵了，這不按劇本演��！

　　我沒當真。但董大姐當真了！隔三差五就特別“關(guān)心”小米。每當看到相關(guān)的報道，我就特別郁悶，真的不知道該怎么辦，覺得掉到坑里去了。

　　之后我成了“網(wǎng)紅”，只要我跟董明珠一起出現(xiàn)，所有媒體的相機就盯著拍。我們也不能不認真了，所以每個季度拿著格力的財報比。我們五年時間從200多億元漲到了1749億元，漲了8倍。但是格力五年時間從1185億元做到了1981億元。雖然小米干得很好，結(jié)果還是我們輸了。所以，我在這個場合，正式承認我們的確輸了。每一次想起這個打賭，我心里就挺后悔、挺內(nèi)疚的。

　　我覺得有時候成功之后的確很容易膨脹，膨脹了就會做很多蠢事。經(jīng)過五年的打賭，我真的更深地理解了制造業(yè)，也更深地理解了格力，我覺得格力做得還是非常出色的。我在內(nèi)部也反復要求同事們，認真向格力學習。

雷軍稱“后悔雷董賭約”（央廣網(wǎng)發(fā) 版權(quán)方提供）

　　E.膨脹摔倒后的反思：“守正”方能“出奇”

　　從“不服來戰(zhàn)”到“承認別人的優(yōu)秀”，這是一位成熟企業(yè)家應該具有的心態(tài)和定力。讓雷軍深刻理解和轉(zhuǎn)變心態(tài)的，還有2016年那場“驚天危機”。

　　高速成長掩蓋了小米產(chǎn)品質(zhì)量等諸多問題，加上心態(tài)膨脹和浮躁，讓小米當年的業(yè)績和口碑出現(xiàn)斷崖式下滑。更可怕的是手機行業(yè)長久以來的定律——“一旦遭遇下滑，任何公司將就此沒落�！�

　　于是，雷軍接管了手機部門。他將問題歸結(jié)和聚焦于“質(zhì)量”，提出全員補課、反思、總結(jié)。

　　雷軍：那個過程苦不堪言。那段時間里，我早晨9點多上班，晚上凌晨一兩點還在辦公室開會。有天晚上下班，我在路上一想，那一天我開了23個會。連我自己都覺得不可思議，

　　“質(zhì)量運動”持續(xù)到了整個2017年，這期間推出的主打全面屏的小米MIX系列，接連獲得國內(nèi)外設(shè)計大獎，吹響了翻盤的號角。這一年，小米翻盤。雷軍最大的收獲是“守正”才能“出奇”。

　　雷軍：我有一個很重要的體驗想跟大家分享，當一個企業(yè)陷入困境以后，可能很多人想出奇招去逆轉(zhuǎn)。我認為，當你遇到困難的時候，穩(wěn)住陣腳最重要，質(zhì)量就是你的陣腳。只有你穩(wěn)住質(zhì)量以后，才能尋求突破。我們內(nèi)部很重要的一句口號，就是“創(chuàng)新決定我們飛得有多高，質(zhì)量決定我們走得有多遠”，質(zhì)量和創(chuàng)新同等重要。

小米登陸港交所（央廣網(wǎng)發(fā) 版權(quán)方提供）

　　F.“塞翁失馬”國際化：讓“雜牌軍”成“先遣隊”

　　過去十年，頭部互聯(lián)網(wǎng)公司都在嘗試出海，小米把目光對準了印度。用當時流行的話，叫“降維打擊”。

　　2015年1月，小米向印度市場投放50萬臺3G版“小米4”手機。沒想到，這款被小米稱作“藝術(shù)品”的手機，卻賣不動，造成10億元庫存。而此時，中國市場4G市場已開啟，3G手機已沒有回頭路。

　　雷軍說，賣電子產(chǎn)品就像賣海鮮，質(zhì)量和庫存是最大的風險。于是，雷軍組織了一支“敢死隊”，全球?qū)ふ蚁��?G手機的市場。跑了四五十個國家，一流銷售渠道不買賬，最終拼湊了三類“雜牌軍”。

　　雷軍：主要是三類人愿意跟我們干，哪三類呢？原來賣石油、天然氣的，順便想賣點手機。我想，賣石油、天然氣的，怎么賣手機？反正不懂。第二類還靠點譜，賣電腦、筆記本的，順便賣點手機。但是大家知道，也基本不靠譜。第三類是各個市場里第二流和第三流的或者不入流的，愿意賣小米。但是我們也沒有辦法。就是這樣看起來像是“烏合之眾”的一群人，在全球幫忙賣小米4。經(jīng)過一年半的拼搏，終于賣光了。

　　其實手機行業(yè)有兩大風險，第一大風險是質(zhì)量，第二大風險是庫存。因為我們賣的是“海鮮”，有庫存以后，損失有多大呢？比如小米4的成本是2000元，一年半以后，處理的成本連800塊錢都不到。這是我歷史上處理的損失最大的一次庫存，特別心痛。

　　塞翁失馬，焉知非福。我們這個國際“救火隊”，到處賣庫存的渠道，后來居然成了我們國際業(yè)務(wù)的“先遣隊”。到今天，小米已經(jīng)到了90個國家和地區(qū)。這都得益于我們當時的那一批庫存的危機處理所帶來的機遇。

　　塞翁失馬，焉知非福。后來的小米，起伏中成長，香港上市、買地落戶、入選世界500強。

　　眼下，內(nèi)有疫情和產(chǎn)業(yè)放緩帶來的焦慮，外有華為、微信、TikTok先后在海外遭遇封禁，都向出海的科技企業(yè)傳遞著壓力。并不是每個企業(yè)家都像雷軍一樣能言善辯和家喻戶曉，但成功和有責任感的企業(yè)家的共性是腳踏實地，從過去的路汲取力量，穿越周期和至暗時刻。