中山大學管理學院教授陳珠明博士:

　　未來的銀行是“全時銀行”�！叭珪r銀行”的概念是埃森哲提出來的，其定義是:通過顛覆性的技術(shù)，提供完整的客戶解決方案，推動銀行與客戶之間持續(xù)進行日�；�動，滿足客戶日常需求和重大生活業(yè)務(wù)活動需要的全方位功能型銀行。銀行通過策略轉(zhuǎn)型重塑自身形象，不僅成為價值的聚合樞紐，而且身兼資訊提供者、接入服務(wù)者等多種角色。通過構(gòu)建完善的數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)，銀行能夠?qū)�現(xiàn)有的服務(wù)合作伙伴與其他重要的機構(gòu)結(jié)合在一起，不斷拓展數(shù)字聯(lián)系，并建立起公平的價值分享機制。

　　未來的銀行扮演四種角色:第一，資訊提供者，客戶問的，只要相關(guān)，銀行都可以告訴客戶。第二，價值聚合樞紐，客戶想完成一件事情，銀行提供相關(guān)的服務(wù)。第三，接入服務(wù)者，就是產(chǎn)品創(chuàng)新者等多種角色。第四，科技公司。花旗銀行把自己定位于科技公司，做的是金融科技，叫做Fintechnology。傳統(tǒng)金融機構(gòu)向移動互聯(lián)網(wǎng)變遷過程中，面臨哪些問題？首先，從戰(zhàn)略上看，我國傳統(tǒng)的金融機構(gòu)靠行政，靠牌照，通過花錢買入技術(shù)，而不是自己開發(fā)、擁有技術(shù)。但未來可能不一樣，企業(yè)可能只要有技術(shù)，就能做金融，做到一定程度的時候，監(jiān)管部門必須給金融牌照。我們提出一個概念，叫“技術(shù)力”，就是technical　power。傳統(tǒng)銀行靠政治力，未來銀行靠“技術(shù)力”。

　　其次，從創(chuàng)新文化角度來看，我國傳統(tǒng)銀行戰(zhàn)略聚焦內(nèi)部部門配合，但像花旗銀行更多地尋找外部資源的優(yōu)化配置。國有銀行不可能出錯，一出差錯，業(yè)績就沒，所以不愿意創(chuàng)新。并且，分支行根本沒有創(chuàng)新的動力，創(chuàng)新只在總行，而總行有很多工作壓力，創(chuàng)新的動力也不足。還有，由于行政化的組織架構(gòu)，創(chuàng)新缺乏組織保障，每個部門都有自己的日常工作。

　　再次，傳統(tǒng)銀行的數(shù)據(jù)處理能力不足，關(guān)鍵技術(shù)缺失。銀行有很多數(shù)據(jù)，但都是標準化的、結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)，而個人的信用評級更多地靠非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)。也就是說，銀行數(shù)據(jù)缺乏精準度，缺乏技術(shù)支撐，不一定有效，精準營銷還很難落實，新的商業(yè)模式還沒有找到。比如，銀行做電商平臺，但電商賣的商品可能有品質(zhì)問題，銀行為這些日常產(chǎn)品信用背書，這是件很冒險的事情。

　　對于傳統(tǒng)銀行如何向互聯(lián)網(wǎng)金融轉(zhuǎn)型，我有八個建議:

　　第一，全面深刻地認識移動互聯(lián)網(wǎng)金融。傳統(tǒng)金融機構(gòu)的很多人藐視互聯(lián)網(wǎng)金融，認為互聯(lián)網(wǎng)金融就是在互聯(lián)網(wǎng)上賣產(chǎn)品。其實，這是一個非常大的誤區(qū)，互聯(lián)網(wǎng)金融有全新的思維。

　　第二，重新審視銀行的整體戰(zhàn)略，怎樣把銀行從整體到局部，從頂層到基層，從戰(zhàn)略、組織、技術(shù)、財物、人力、產(chǎn)品、制度等各個方面實現(xiàn)全面的自我變遷與自我革命。

　　第三，用開放式思維擁抱外部資源，為我所用，特別是外部的技術(shù)資源、人才資源。在戰(zhàn)略和思維得到保障后，應(yīng)建立與全時銀行相適應(yīng)的組織架構(gòu)、人才架構(gòu)。銀行現(xiàn)在的組織架構(gòu)、人才架構(gòu)肯定有問題，每一次調(diào)整、轉(zhuǎn)型的時候，都會出現(xiàn)一種現(xiàn)象，就是“該走的沒走，不該走的走了，該來的沒來，不該來的來了”。

　　第四，從戰(zhàn)略的高度對銀行的商業(yè)模式進行重構(gòu)。這是一個值得每一個傳統(tǒng)金融機構(gòu)探索的問題，涉及安全的、便捷的、具有高度親和力的支付系統(tǒng)等，特別是對年輕人而言，這是很重要的。

　　第五，審視銀行和金融的根本。什么是金融？金融對社會有什么貢獻？什么是銀行？為什么有銀行存在？銀行，特別是大型國有商業(yè)銀行，應(yīng)帶頭打造一個綜合性的金融生態(tài)圈，完善金融產(chǎn)業(yè)鏈。

　　第六，構(gòu)建新的、基于移動互聯(lián)網(wǎng)的銀行價值體系。這個價值體系包括對它的抵押物、投資對象、自身價值的重新認識。這種價值體系跟傳統(tǒng)的價值體系應(yīng)該是不一樣的。

　　第七，以開放的心態(tài)重新認識客戶，充分掌握資源，利用大數(shù)據(jù)、云計算精準營銷，分類建立新的為客戶創(chuàng)造價值的模式，提高數(shù)據(jù)挖掘能力。

　　第八，優(yōu)化技術(shù)、提高分紅水平。

　　大家可以看到，在移動互聯(lián)網(wǎng)金融這次變遷過程中，監(jiān)管機構(gòu)實際上采取了一種默許政策。我認為，監(jiān)管機構(gòu)有意打破傳統(tǒng)金融機構(gòu)的壟斷，特別是銀行的壟斷，引入一些新的沖擊。當然，在這個過程中，少不了法律法規(guī)體系。監(jiān)管機構(gòu)先放，出了問題再用法律法規(guī)管。這也有好處，就是逼著傳統(tǒng)金融機構(gòu)改革，逼著傳統(tǒng)金融機構(gòu)創(chuàng)新。就像滴滴對傳統(tǒng)的士的沖擊一樣，互聯(lián)網(wǎng)金融對傳統(tǒng)金融機構(gòu)的沖擊也非常大。

　　(記者周軒千整理)