今年8月，阿里影業(yè)宣布任命阿里巴巴前資深副總裁、首席人力官鄧康明為公司首席運營官，同時公司業(yè)務(wù)組織架構(gòu)將按照互聯(lián)網(wǎng)公司扁平化的組織生態(tài)來調(diào)整，全面與傳統(tǒng)影業(yè)公司脫鉤。近日，鄧康明在一場演講中與外界分享了阿里影業(yè)是如何用互聯(lián)網(wǎng)方式改造一家傳統(tǒng)影業(yè)公司。

　　因人設(shè)崗將取代因崗設(shè)人

　　從事多年人力資源管理的鄧康明認為，隨著時代的進步和技術(shù)的發(fā)展，過去組織建設(shè)遵循的原理會逐漸被顛覆，會逐漸轉(zhuǎn)變，“鐵打的營盤，流水的兵”已經(jīng)過時，“因崗設(shè)人”時代已經(jīng)過去，“組織”將消亡。

　　“這是巨大的變化，是人本思想的逐漸變化�！编嚳得髡f，組織其實是違背人性的，崗位、編制不能框算個體的能力和活力，也不能激發(fā)個體的能力和活力，傳統(tǒng)的依據(jù)編制設(shè)定崗位的時代一定會過去，典型的責(zé)權(quán)利時代會逐漸消亡，未來必然是因人設(shè)崗或因人設(shè)職。

　　鄧康明以自己舉例，他在阿里巴巴工作的十年中做過五個完全不同的工作，管過市場銷售、管過產(chǎn)品、管過教育培訓(xùn)，“比如阿里的教育，公司給我說，你要做，就拿出2億給你做，如果你不做，這塊我們就不做了。這是典型的因人設(shè)崗的過程，這是阿里運營企業(yè)的思想的折射。”

　　鄧康明認為，因人設(shè)崗是在企業(yè)管理上是重大變革，缺了你，我就不去干，你想干，你需要什么資源我提供，“這種組織的形式是今天最典型變化，如果一個公司還癡迷于崗位職責(zé)，癡迷于崗位職責(zé)背后的管理邏輯，那么一定會被其它公司慢慢地超越，比如諾基亞�！�

　　“模塊式”和“插撥式”運作

　　阿里影業(yè)在8月份宣布架構(gòu)調(diào)整時，將公司的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)分為內(nèi)容研發(fā)及制作、宣傳發(fā)行、電商平臺及海外業(yè)務(wù)四大板塊，各個業(yè)務(wù)單元成立委員會，大部分涉及具體業(yè)務(wù)的事項在業(yè)務(wù)委員會層面就能夠得到解決。

　　鄧康明說，阿里影業(yè)之前也像其他影視公司一樣，有版權(quán)購買部門，有版權(quán)評估運營部門，有編劇部、制片人部、宣傳部、發(fā)行部，這是典型的職能型構(gòu)架。通過管理架構(gòu)調(diào)整，這些業(yè)務(wù)部門全部形成五到七個人的“戰(zhàn)斗小組”，采用“模塊式”和“插撥式”運作。

　　“我們把制片、編劇、宣傳全部打散重新分組，形成十幾個戰(zhàn)斗小組，每組5-7人是一個獨立的整體，就像一個公司一樣，他們會選出一個負責(zé)人，類似于CEO，由他來經(jīng)營小組的工作，”鄧康明介紹，這些戰(zhàn)斗小組按照模塊式運作。

　　戰(zhàn)斗小組完全做自己想做的事，而不是單純地執(zhí)行公司的決策，比如采購版權(quán)、采購回來以后做成什么類型的電影，找誰來編劇等工作，全部是戰(zhàn)斗小組自己決策、快速行動。

　　但戰(zhàn)斗小組不是固化的，而是插撥式的虛擬小組。比如在拍電影過程中某些事情需要談判，各個小組都有可能有成員要參與，這時公司就把幾個人抽出來，另外組成一個小組去談判，這就是插拔式運作。

　　戰(zhàn)斗小組的“模塊式”和“插撥式”運作，都是為了解決連接的問題，每個小組都必須連接兩個主體，第一連接客戶需求，反饋影迷們的喜好，而不是小組的喜好；第二連接公司高層，高層的戰(zhàn)略方向和決策必須要清楚，“實踐證明，這是一個最佳的場景，這個場景打破了經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的邊界。”

　　中層管理者未來將逐漸消亡

　　鄧康明認為，管理組織的根本原則，是要解決個體自覺自愿的活力。未來的組織建設(shè)，上下級關(guān)系會發(fā)生根本的變化，評價激勵也會發(fā)生根本變化。當(dāng)然，組織掌控仍然是需要的，所以要模塊化。企業(yè)唯一的責(zé)任就是搭平臺，讓這個機制建立起來。

　　在鄧康明看來，未來企業(yè)最為合理的管理架構(gòu)分為三層：一層是自組織的五到七個人團隊；第二層所謂副總裁以上的人，第三層是董事會或股東的架構(gòu)。中層管理者未來將逐漸消亡，不再存在經(jīng)理、總監(jiān)這樣的崗位。

　　“今后企業(yè)的人力資源部門要幫助組織逐漸變?yōu)槿龑蛹軜?gòu)，剔除中層，”鄧康明透露，阿里巴巴集團的人數(shù)由一年前的25000人發(fā)展到現(xiàn)在35000人，是中層人數(shù)卻越來越縮減，最后會從組織架構(gòu)中消失。中層管理者在未來只有一條路——真正成為有領(lǐng)導(dǎo)力的政策制度的制定者，或轉(zhuǎn)型成為某一領(lǐng)域的技術(shù)專家。

　　“優(yōu)秀的組織是五到七個人戰(zhàn)斗小組，和五到六個副總裁以上的人去管理，去搭建平臺，去建立制度�！编嚳得髡f，組織要回歸人性的根本，個人的主觀能動性得到發(fā)揮，組織就可以放手。

　　鄧康明表示，組織應(yīng)該是自然的、流動的、柔軟的、包容的，讓每個個體都找到自己的一畝三分地，最大限度地發(fā)揮人的效能。人的問題解決好，企業(yè)文化自然會提升，企業(yè)的競爭力與彈性自然會長盛不衰。